Dziś na poziomie konkretnych fabryk, obok pytania o perspektywy rozwoju i zagadnienia technologiczne, równie ciekawą kwestią jest to, jak przygotować i przeprowadzić ludzi przez trwającą rewolucję przemysłową.
Co dla postępów Czwartej Rewolucji Przemysłowej oznacza nowa sytuacja polityczno-gospodarcza Europy i Polski? Wielu zadaje sobie to pytanie, ale, jak w przypadku większości procesów życia społeczno-gospodarczego, tak i tu, próżno szukać prostej odpowiedzi. W zależności od poziomu optymizmu analityków przedstawiane są różne warianty rozwoju sytuacji.
W związku z wojną w Ukrainie najpopularniejsze są prognozy poważnego spowolnienia związanego z rosnącymi cenami energii, jeszcze większymi problemami w łańcuchach dostaw (w porównaniu z pandemią) i utrudnionym transferem technologii. Inni jednak dostrzegają szanse w odnowionej współpracy politycznej państw zachodnich, która może przekuć się na pogłębienie kooperacji i integracji gospodarczej. Ponadto wśród państw UE obserwujemy wyraźną potrzebę odejścia od paliw kopalnych – to ekologiczne przyspieszenie również może przyczynić się do szybszego rozwoju smart factoringu.
Przywództwo, głupcze
Na poziomie konkretnych fabryk, obok pytania o perspektywy rozwoju i zagadnienia technologiczne, równie ciekawą kwestią jest to, jak już teraz przygotować i przeprowadzić ludzi przez taką zmianę.
Podpowiedzi dla teraźniejszych liderów możemy próbować sformułować, sięgając po wizje przyszłości. To, jak ma wyglądać fabryka w 2050 roku, pozwala nam „wnioskować wstecznie”, jakiego przywództwa potrzebujemy dzisiaj.
Ale po kolei. W uproszczonej (i optymistycznej) wizji fabryka przyszłości, korzystając w czasie rzeczywistym z olbrzymiej ilości danych z rynku (zapotrzebowanie klientów, personalizacje produktów, łańcuch dostaw), w oszczędny, efektywny i ekologiczny sposób wytwarza produkty na zautomatyzowanych liniach produkcyjnych integrujących działania ludzi i możliwości sztucznej inteligencji. By umożliwić dalsze optymalizacje i oszczędności, powstałe produkty pozostaną skomunikowane z fabryką dzięki czujnikom przesyłającym kluczowe dane np. o usterkach, bieżącym zużyciu (i potrzebie wymiany filtra) itd. Jednocześnie fabryka będzie komunikacyjnie połączona w systemie nie tylko z innymi aktorami rynku (dostawcy, podwykonawcy, konkurencja, otoczenie biznesu), ale również agendami rządowymi i społecznością lokalną.
Obraz wydaje się imponujący, a jednocześnie niepokojąco zdominowany przez automaty. I choć każde zbliżenie na detal ujawniłoby tu twórczą obecność człowieka, to na pierwszy rzut oka powyższa wizja może zniechęcić obecnych pracowników fabryk. Przyjrzyjmy się więc, co liderzy mogą zacząć robić (i dlaczego warto), żeby przekonać do działań i stopniowo angażować ludzi w idee, które reprezentuje Przemysł 4.0.
Oddajcie mi robotę!
Intuicja podpowiada nam, że przywództwo to jedna z tych kompetencji, których nie da się umaszynowić (obok kreatywności, empatii i osądu wymieniane jako czysto ludzka predyspozycja – za P. R. Daugherty & H. J. Wilson, ”Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI (Boston: Harvard Business Review Press, 2018). Liderzy mogliby więc spać spokojnie, gdyby tylko potrafili uspokoić resztę pracowników, którym obiegowa opinia podpowiada, że sztuczna inteligencja zabierze im pracę. Pierwszym zadaniem zarządzających w fabrykach jest więc zbudowanie poczucia bezpieczeństwa. Bez troski o załogę nie uda się wprowadzić zmiany nawet przy najlepszych zasobach i rozwiązaniach technologicznych. Ludzi uspokoić może dokładne informowanie i pokazywanie korzyści z planowanych zmian (m.in. to, że faktycznie zwiększy się ilość pracy przy wdrażaniu nowych rozwiązań), ale kluczowe będzie tu stworzenie warunków do uczenia się.
To strategiczna inwestycja, nie mniej ważna niż sprzęt i technologia. I nie chodzi tylko o kompetencje cyfrowe, ale przede wszystkim o kompetencje podstawowe, jak krytyczne myślenie, analiza i synteza informacji, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, elastyczność, współpraca. Oznacza to przeznaczenie określonego czasu pracy na (regularną) naukę, stworzenie laboratoriów i zespołów interdyscyplinarnych, budowanie atmosfery rozwoju. Podniesienie gotowości lokalnych operatorów i inżynierów do ciągłej nauki jest warunkiem koniecznym, bo zmiany te nie mogą być wdrażane tylko rękami nowozatrudnionych kadr.
Czas kaprali
Wiemy, jakie chcemy mieć kadry pracownicze, pora zapytać o kadry kierownicze. Jak więc powinien wyglądać lider w fabrykach przyszłości? Wydawać by się mogło, że do tak ambitnej transformacji, jaką jest Przemysł 4.0, potrzebni będą liderzy wizjonerscy, wybitni „generałowie” w stylu Steve’a Jobsa czy Elona Muska. Ale czy tacy charyzmatyczni indywidualiści są w stanie skutecznie zogniskować ludzi wokół wizji nowego przemysłu?
Wydaje się, że natura zmiany, którą przechodzimy, domaga się raczej współpracy systemowej i przywództwa bardziej rozproszonego. Liderzy powinni skupić się na negocjacyjnym budowaniu wewnętrznych i zewnętrznych partnerstw, inicjować powstawanie interdyscyplinarnych zespołów, promować oddolne usprawnienia. Kluczowe z tego punktu widzenia stają się konsultacje i partycypacja pracowników w decyzjach, integracja różnych punktów widzenia. Liderzy w świadomy sposób powinni promować politykę wspierającą przywództwo oddolne, często nieformalne, owych „kaprali” zgłaszających usprawnienia, proszących o program mentoringowy, tych, którzy otwarcie pytają o przyszłość, organizują imprezę integracyjną, chcą się razem uczyć, itd.
W nadchodzącej zmianie nie można pominąć kwestii wartości, do jakich odwołuje się dana organizacja. Żyjemy w czasach, w których nie tylko coraz więcej pracowników wybiera pracodawcę pod kątem reprezentowanych wartości, ale spójność deklaracji firmy z codzienną praktyką może zaważyć na strategicznych decyzjach klientów – wystarczy spojrzeć na przykłady firm zachodnich pozostających w Rosji. Poszerza się też pakiet wartości wspólnych, a ekologia i zrównoważony rozwój stają się niepodważalną koniecznością (co jest jednym z motorów obecnej rewolucji przemysłowej). Coraz częściej to od pracowników zależy styl realizowania tych idei, co wzmacnia poczucie sensu pracy, podnosi zaangażowanie pracowników (i konsumentów) i sprawia, że firmy stają się „organizacjami z charakterem”. Są wtedy w stanie stworzyć wokół siebie rodzaj wspólnoty widoczny nie tylko w odniesieniu do marki, ale też wewnątrz organizacji, w relacjach pracowniczych. Przy tym znaczenie wspólnoty pracowniczej i realnych więzi między pracownikami będzie rosło wprost proporcjonalnie do korzystania z rozproszonych zespołów.
W ten sposób wyłania się model lidera, który łączy, buduje pomosty a jednocześnie rozprasza przywództwo. W perspektywie zewnętrznej widzi firmę zakorzenioną w społeczności lokalnej, dostrzega świat wartości, uruchamia partnerstwa międzyorganizacyjne; patrząc do wewnątrz organizacji dba o tak ważne potrzeby pracowników, jak bezpieczeństwo, rozwój, poczucie sensu i wspólnoty.
Dopiero taki zestaw działań przygotowuje właściwy grunt pod inwestycje i wdrożenia technologiczne, które potocznie postrzegamy jako największe wyzwania transformacji. Tak zarysowana postać ma wiele z cech „ekolidera” – modelu przywództwa uznanego przez Simona Westerna za najbardziej nowoczesną wersję lidera.
Oczywiście przedstawione koncepcje są rodzajem spekulacji, a te przyszłość czasem brutalnie weryfikuje. Nie wiemy przecież, czy i jak obecna sytuacja polityczna wpłynie na tempo zmian w przemyśle, ani w jakim kierunku pójdzie rozwój automatyzacji. Może się okazać, że systemy będą bardziej wykorzystywane do kontroli pracowników, a nie współpracy z nimi, albo będą zupełnie nieużyteczne w kontekście przygniatających problemów społecznych i środowiskowych.
Póki co, zamiast w generałach, pokładajmy nadzieję w małych kapralach i w ich rozproszonych wysiłkach, które sprawiają, że miejsca pracy stają się bardziej demokratyczne i przez to twórcze.